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人是企业中最活跃的因素,想在战前部署好人力资源,必须有详细、系统、合理的HRP

* 来源: * 作者: * 发表时间: 2022-01-11 1:21:30 * 浏览: 0

企业管理培训著名社会学家费孝通也说过,中国人就是表面上的集体主义,实际上是差序格局,核心是自我主义  为了提高企业效率,很长一段时间,中国企业人力资源制度的设计都在利用中国人ldquo,不团结窝里斗的弱点。比如,过去很流行的ldquo,赛马不相马,是驴是马拉出来溜溜,不管黑猫白猫捉住老鼠就是好猫之类的管理思想,其本质是利用人和人之间趋于白热化的直接竞争来达到提高劳动生产率的目的。  这种竞争的结果可能有助于提高效率,但同时也使得员工之间成为竞争对手而不是合作伙伴,相互之间私心多了,拆台多了,团队合作精神很弱。反过来,西方在上世纪三四十年代从X理论过渡到Y理论,虽然Y理论并没有从根本上讲清楚人性的问。

企业运营另外,持续的员工流失和不断的招聘会对呼叫中心及企业的形象造成负面的影响当员工的流失呈现明显的趋势的时候,就更应该引起我们的特别关注。例如,如果去年的流失员工有一半人是主动辞职走调的,是否意味着呼叫中心的基础管理工作除了问题。再进一步,如果员工的流失总是因为对呼叫中心整体工作氛围的厌倦而产生的,是否意味着我们在管理方式、人事政策、培训、文化建设等方面存在需要改进和加强的地方。当然,不要忘记这些信息获得的主要途径是通过员工离职面谈。    如何降低流失率?  高员工流失率是很多呼叫中心的主要问题之一。准确定位流失原因,并采取适当、有效的措施降低员工流失率也是很多呼叫中心管理人员面临的主要挑战之一。  我们应该首先知道为什么员工会流失。了解员工流失的确切原因可以帮助我们:  定位员工流失的ldquo,可控原因,从而集中精力解决或根除这些原因。  了解ldquo,不可控原因,准确地制订招聘、培训及接替计划,以保证服务质量及延续性。 ldquo,不可控ldquo,的流失原因通常包括:    晋升  部门调动  身体原因  相对ldquo,可控ldquo,的流失原因通常包括:  工作压力  低收入  缺乏发展机会  缺乏工作上的支持及认可激励  可以采取的有效行动  1.评估本文上面提到的ldquo,降低员工流失率应考虑的8个方面ldquo,,定位引起员工流失的主要方面。

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项目管理培训但同时,红色性格的员工容易自负,过于相信自己的能力,这时就需要管理者委婉的提醒,防止红色性格的员工过分膨胀,给工作带来失误另外,红色员工做事情原则性不强,不能严格遵守规章制度,管理者要加强制度建设和日常规范要求。又例如蓝色员工在考虑问题时比较缜密,对自己要求严格,也容不得别人犯错;他们非常善于思考和分析问题,并采取合理的解决方案。因此,对于蓝色性格的员工,管理者对其严谨的计划和执行给予肯定,语言要真诚。同时作为管理者,要引导蓝色性格的员工既坚持原则,又能学会适当变通。(3)创新各种性格色彩员工培训方式呼叫中心开展的各项培训通常以班组为单位进行,但从性格色彩管理的要求上看,各班组的座席代表拥有不同的性格色彩,其对于培训方式的要求与适应程度均不相同,必须制定因ldquo,色而异的培训模式,使培训效果最优化。例如黄色性格的员工是最注重实用主义,他们关心效率,善于把复杂的问题简单化,因此在对黄色性格进行培训时,必须有效控制培训节奏,言简意赅的传达培训内容;黄色性格的求胜心很强,培训师可以进行一些随堂测试辅以激励,来调动黄色性格的参与积极性与整体课堂氛围。所以,对于黄色性格的员工,可以经常开展研讨会议的方式,利用他们的优势,开拓思路,加深认识。黄色性格是天然的领导性格,往往容易犯自以为是的毛病,加上他们强烈的控制欲,如果培训师对整场培训没有充分的准备,可能会面临黄色性格员工的ldquo,挑战。总之,员工性格色彩管理能在呼叫中心人力资源管理中发挥积极作用,呼叫中心要了解不同类型员工的性格色彩特征,有针对性的制定招聘、选拔、培训、激励机制,满足不同性格类型员工的差异化需求,从而提高员工绩效。。

人才培养如今,谁能拥有最的团队,谁就能取得最后的胜利人类活动日趋复杂,没有事前准备而想获得成功是难以想象的。2005年,超级女声红遍全国,事实上它是具有详细规划的商业活动;神舟六号震惊世界,这更是有着周密规划的科研活动。人们关注的是成功一刻,而那些大量的详细的事前准备工作却常被忽视。没有准备何以成功?在战争中,古人早知“备”字的重要性,故有“弗备必败”、“有备不败”(左传·宣公十二年)的名言。商战是当今社会的主战场,人力资源是商战的焦点,备战的核心工作正是部署人力资源。人是企业中最活跃的因素,想在战前部署好人力资源,必须有详细、系统、合理的HRP。那HRP是什么?HRP是HumanResourcePlanning的简称,即人力资源规划。 当一个事物的重要性逐渐被认识的时候,与之相关的研究便接踵而至,人力资源规划亦不例外。对人的管理自古就有,然而真正重视对企业中人的管理却在近代。当意识到人是左右企业兴亡的重要因素时,人力资源管理迅速成为企业界和学术界关注的焦点。

2、月平均人数:(月初人数+月底人数)divide,23、月员工离职率:2times,整月员工离职总人数divide,(月初人数+月末人数)times,100%4、月员工新进率:2times,整月员工新进总人数divide,(月初人数+月末人数)times,100%5、月员工留存率:2times,月底留存的员工人数divide,(月初人数+月末人数)times,100%6、月员工损失率:2times,整月员工离职总人数divide,(月初人数+月末人数)times,100%7、月员工进出比率:整月入职员工总人数divide,整月离职员工总人数times,100%二、考勤常用的统计分析公式1、个人出勤率:出勤天数divide,规定的月工作日times,100%2、加班强度比率:当月加班时数divide,当月总工作时数times,100%3、人员出勤率:当天出勤员工人数divide,当天企业总人数times,100%4、人员缺勤率:当天缺勤员工人数divide,当天企业总人数times,100%三、常用工资计算、人力成本分析公式1、月薪工资:月工资额divide,21.75天times,当月考勤天数2、月计件工资:计件单价times,当月所做件数3、平时加班费:月工资额divide,21.75天divide,8小时times,1.5倍times,平时加班时数4、假日加班费:月工资额divide,21.75天divide,8小时times,2倍times,假日加班时数5、法定假日加班费:月工资额divide,21.75天divide,8小时times,3倍times,法定假日加班时数6、直接生产人员工资比率:直接生产人员工资总额divide,企业工资总额times,100%7、非生产人员工资比率:非生产人员工资总额divide,企业工资总额times,100%8、人力资源费用率:一定时期内人工成本总额divide,同期销售收入总额times,100%9、人力成本占企业总成本的比重:一定时期内人工成本总额divide,同期成本费用总额times,100%10、人均人工成本:一定时期内人工成本总额divide,同期同口径职工人数11、人工成本利润率:一定时期内企业利润总额divide,同期企业人工成本总额times,100%四、培训统计分析公式1、培训出勤率:实际培训出席人数divide,计划培训出席人数times,100%HR常用公式分析1、新晋员工比率=已转正员工数/在职总人数2、补充员工比率=为离职缺口补充的人数/在职总人数3、离职率(主动离职率/淘汰率)=离职人数/在职总人数4、异动率=异动人数/在职总人数5、人事费用率=(人均人工成本*总人数)/同期销售收入总数6、招聘达成率=(报到人数+待报到人数)/(计划增补人数+临时增补人数)7、人员编制管控率=每月编制人数/在职人数8、人员流动率=(员工进入率+离职率)/29、离职率=离职人数/((期初人数+期末人数)/2)10、员工进入率=报到人数/期初人数11、离职率=离职人数/(期初人数+录用人数)times,100%12、员工当月应得薪资的计算方程式为:13、每天工资=月固定工资/21.75天14、当月应得工资=每天工资x当月有效工作天x当月实际工作天数调整比例备注:当月应工作天数=当月自然日天数ndash,当月休息日天数当月有效工作日=当月应工作天数ndash,全无薪假期当月实际工作天数调整比列=21.75天/当月应工作天数作为生产型企业,还会要算到劳动生产率:劳动生产率=销售收入/总人数1、新晋员工比率=已转正员工数/在职总人数2、补充员工比率=为离职缺口补充的人数/在职总人数3、离职率(主动离职率/淘汰率=离职人数/在职总人数4、异动率=异动人数/在职总人数5、人事费用率=(人均人工成本*总人数)/同期销售收入总数成本效用评估1、总成本效用=录用人数/招聘总成本2、招募成本效用=应聘人数/招募期间的费用3、选拔成本效用=被选中人数/选拔期间的费用4、人员录用效用=正式录用人数/录用期间的费用5、招聘收益成本比=所有新员工为组织创造的价值/招聘总成本数量评估1、录用比=录用人数/应聘人数*100%2、招聘完成比=录用人数/计划招聘人数*100%3、应聘比=应聘人数/计划招聘人数*100%4、工资计算=月工资/21.75*实际工作天数(不计算周六日)5、加班率:总加班时间/总出勤时间6、直接间接人员比例:直接人员/间接人员人力资源季(月)报表统计指标汇总一、人员数量指标1、按行政单位划分(总部、区域)与编制对照;2、按性质划分(职能部门);3、按时间划分(期初人数、期末人数、平均人数-例月平均人数=(月初人数+月末人数)/2);4、按职务划分(经理级、主管级、文员及员工级)二、人员素质指标1、学历分布(本科以上、本科、大专、中专高中、初中及以下);平均教育年限;2、年龄分布(20岁以下、20-29岁、30-39岁、40岁以上);平均年龄;3、通常统计人员素质指标时,与人员数量指标结合进行二元组合统计三、劳动时间利用指标1、出勤率(%)=出勤工日(工时)divide,制度工日(工时)times,100%;2、加班加点强度指标(%)=加班加点工时数divide,制度内实际工作工时数times,100%。四、劳动生产率指标实物劳动生产率=报告期销售额/报告期平均人数*100%;五、劳动报酬指标1、工资总额与平均工资(一般按某个范围统计-总部、区域、城市公司);2、薪金占人力资源成本、销售额比重;3、固定与变动薪酬比,用于衡量激励水平;4、薪金范围分布(某一薪金级别人数分布)。六、人员流动指标1、流失率=报告期流失人数/报告期平均人数*100%2、同批雇员留存率及损失率(通常用于衡量核心员工的稳定性,)留存率=留下人数/初始人数*100%损失率=损失人数/初始人数*100%3、流失人员工龄分布4、流失人员原因统计分布5、新进员工比率=报告期入职人数/报告期平均人数*100%(通常与流失率比较,用于衡量员工流动)。

同时企业的人力资源产品与服务的研发与设计,通过员工社区让员工和业务经理参与企业的人力资源产品与服务的研发、设计与体验,实现人力资源管理的B2E.基于互联网,员工与客户可以随时、随地互动交流,随时随地为企业产品和技术的创新和管理的改进与提升提出建议,使价值创造无时不在,无处不在(二)数据化人力资源决策与人力资源价值计量管理互联网使得人力资源管理基于数据,并用数据说话和决策成为可能,使人力资源价值计量管理成为提升人力资源效能管理的有效途径。人与组织之间、人与人之间的互联互通累积、集聚的巨量大数据为人力资源的程序化决策与非程序化决策提供了无穷的科学依据,人力资源管理真正基于数据并用数据说话。企业随时随地收集关于工作现场、员工个人和员工互动互联数据,将员工行为与情感数据化,如从大数据分析中进行选人决策;从大数据中分析员工价值诉求与期望从而制定薪酬策略;从大数据分析中寻求职位系统与能力系统的效能匹配关系,剔除人力浪费,从而提升人才匹配决策的科学性;从大数据中分析劳资关系与冲突的临界点减少企业内部的矛盾与冲突,降低管控与交易成本,减少内耗。通过互联网和大数据系统可以对组织的价值创造过程及经营绩效进行客观公正的定量化评价,使人力资源的价值计量化管理成为可能。因此,未来的企业人力资源部要有计量专家和数据挖掘分析专家,强化人力资源价值量化管理。(三)去中心化与员工自主经营与管理互联网改变了人与组织的关系,改变了人与组织的力量对比。个体借助于组织平台,其价值创造能量和效能被极度放大。组织与个人关系不再是简单依附与绝对服从关系,在网状价值结构中,CEO不再是组织的指挥命令中心,或者说没有首席指挥官,CEO只是一个象征的存在,犹如蜂巢中的蜂王,每一个成员都高度自治、自主经营。组织不再界定核心员工,每一个员工都可以在自己的岗位上发挥关键作用。正如张瑞敏在海尔所倡导的ldquo,企业无边界、管理无领导、供应链无尺度、员工自主经营就是基于互联网的组织管理思维。

第二,劳务派遣工使用数量的ldquo,10%规定《暂行规定》第四条规定ldquo,用工单位应当严格控制劳务派遣用工数量,使用的被派遣劳动者数量不得超过其用工总量的10%,这时对《劳动合同法修正案》中ldquo,用工单位应当严格控制劳务派遣用工数量,不得超过其用工总量的一定比例这一条款的细化,也是新规中引发反响的规定。新规实施之前,在一些劳务派遣工使用数量较多的行业中,这一比例超过50%甚至更高,因而这一规定对用工单位产生了较大的冲击。劳务派遣用工比例的计算方法方面,是以时点数(即劳动监察部门开展监察时的数量)还是一定周期的平均数(一年或是半年)为准,《暂行规定》并没有做出明确说明,可以理解为是劳动监察部门的自由裁量权。另外,劳务派遣用工比例的计算单位是指可以签定劳动合同的企业。第三,劳务派遣工福利待遇的ldquo,同工同酬规定。《暂行规定》第九条要求ldquo,用工单位应当按照劳动合同法第六十二条规定,向被派遣劳动者提供与工作岗位相关的福利待遇,不得歧视被派遣劳动者,实际上向用工单位提出了劳务派遣工与劳动合同制员工ldquo,同工同酬的要求。未能实现ldquo,同工同酬是一直以来劳务派遣这种用工方式遭到诟病的主要原因,《暂行规定》这一条款的政策意图即为打破企业内劳务派遣工与劳动合同员工的身份限制。但是《暂行规定》并没有对ldquo,同工同酬做出新的解释性规定,主要原因是《暂行规定》的上位法《劳动合同法》没有对其做出解释,落实这一规定的关键在于尽快廓清什么是ldquo,与工作岗位相关的福利待遇。第四,关于ldquo,假外包、真派遣情形如何处理的规定。《暂行规定》第二十七条规定,ldquo,用人单位以承揽、外包等名义,按劳务派遣用工形式使用劳动者的,按照本规定处理。

同时,强调应当充分发挥国家会计学院、会计行业组织(团体)、各类继续教育培训基地(中心)等在开展会计专业技术人员继续教育方面的主渠道作用,鼓励、引导高等院校、科研院所等单位参与会计专业技术人员继续教育工作  问:对会计专业技术人员继续教育工作,如何进行考核与评价?  答:《会计继续教育规定》充分体现继续教育培养与使用相结合的基本原则,一是强调用人单位应当建立本单位会计专业技术人员继续教育与使用、晋升相衔接的激励机制,将参加继续教育情况作为会计专业技术人员考核评价、岗位聘用的重要依据。会计专业技术人员参加继续教育情况,应当作为聘任会计专业技术职务或者申报评定上一级资格的重要条件。二是强调继续教育管理部门应当加强对会计专业技术人员参加继续教育情况的考核与评价,并将考核、评价结果作为参加会计专业技术资格考试或评审、先进会计工作者评选、高端会计人才选拔等的依据之一,并纳入其信用信息档案。对未按规定参加继续教育或者参加继续教育未取得规定学分的会计专业技术人员,继续教育管理部门应当责令其限期改正。三是强调继续教育管理部门应当依法对会计继续教育机构、用人单位执行本规定的情况进行监督,定期组织或者委托第三方评估机构对所在地会计继续教育机构进行教学质量评估,评估结果作为承担下年度继续教育任务的重要参考。  问:会计专业技术人员继续教育的管理体制是怎样的?  答:会计专业技术人员继续教育由财政部、人力资源社会保障部共同负责。其中,财政部负责制定全国会计专业技术人员继续教育政策,会同人力资源社会保障部监督指导全国会计专业技术人员继续教育工作的组织实施,人力资源社会保障部负责对全国会计专业技术人员继续教育工作进行综合管理和统筹协调。  县级以上地方人民政府财政部门、人力资源社会保障部门共同负责本地区会计专业技术人员继续教育工作。  问:对贯彻实施《会计继续教育规定》有哪些要求?  答:贯彻落实《会计继续教育规定》,各地财政部门、人力资源社会保障部门、中央主管单位应着力抓好以下工作:一是做好宣传解读。各地财政部门、人力资源社会保障部门、中央主管单位应当通过各自政府部门网站、报刊、杂志等媒体,对《会计继续教育规定》进行宣传、解读,为《会计继续教育规定》实施营造良好氛围。

图2素质洋葱模型冰山模型与洋葱模型是适用于各行业的通用意义素质模型,是对能力素质的高度概括,在实际运用过程中,这些素质模型的指标层面需再细化分解因此,麦克利兰自1989年起,通过对200多项工作的能力素质研究,在不同行业特征和职业特点基础上提炼出21项通用能力要素,构成了能力素质词典(CompetencyDictionary)(如图3)。图3麦克利兰能力素质词典结构二、客户服务中心员工能力素质指标体系构建1.能力素质指标体系构建基本步骤首先,员工能力素质要素的提炼要根据客户服务中心所在企业的营运特点与业务范畴来梳理出客户服务中心的运营职责及岗位架构,可借助麦克利兰能力素质词典等方式对各项能力素质条目进行定义,初步构建适合的能力素质库。然后,可以通过问卷调查、行为事件访谈(BehavioralEventInterview,BEI)、专家研讨等方式确定各要素评价标准与方式,表述出各要素在不同程度和状态下的行为特征,划分不同等级。例如ldquo,团队合作的初、中、高程度分别是什么表现,指标表述旨在为等级评价提供标准,例如ldquo,沟通能力的初级描述为ldquo,表达基本能抓住要点、观点与传递信息基本清晰、愿意倾听、不随意打断他人的谈话。最后,通过专家评议等方式最终确定员工能力素质项,并基于上述员工素质指标维度,糅合形成员工的能力素质视图或画像。2.客户服务中心员工能力素质指标体系示例客户服务中心员工能力素质模型的构建应充分考虑客户服务中心的运营特性以及未来竞争环境与态势,并符合所在企业的文化要求。指标的选择既要考虑知识、技能与职业素养的整合,又要考虑绩效表现,并且是可观察和测量的。对于客户服务中心而言,其员工素质模型的指标体系构成应为以下几个部分:岗位倾向、基本素养、知识与技能、绩效表现(见表1)。(1)岗位倾向。岗位倾向即员工性格特质偏向。