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通过多种渠道缓解员工工作压力,如完善的绩效管理制度

* 来源: * 作者: * 发表时间: 2021-09-08 1:53:23 * 浏览: 8

厦门企业运营公司观察“尾流”的状况,可以分析组织的航船是否正常运行那么该如何让组织之船稳健前行,如何让离职员工在公司的经历画上完美的句号呢?公司内部应该建立这样一个意识:员工入职给公司带来了生机,其实离职对于公司来说同样也是一个机会,是组织改进的机会。大脑仍然在转动——知识的“尾流”三天前,老陈辞职离开了公司,准备全家外出度假,没想到该公司人力资源部与其原所在部门的电话却不断打来,原因是接替老陈岗位的新员工对情况不熟悉,岗位工作陷于瘫痪状态,只好求救于他。事实上,开展工作所需的核心知识大部分存储于离职员工的脑袋里,如果不能有效转移,接任者工作的开展就会大受影响。因此,管理离职员工的“尾流”首先应是知识的“尾流”,离职员工最重要的价值是在公司期间创造的知识、建立的流程、发展的新技能与方法、客户资源等。所以,企业应尽量多的把离职员工大脑中的宝库挖掘与留存下来,做好离职员工知识的延续管理。分手仍然是朋友——关系的“尾流”■及时响应,情感安抚收到员工离职信后,必须时间响应,以表明公司对其离职的高度重视,这时候任何一丝的拖延和怠慢都可能会使员工的一时犹豫变成无比坚决。在接到员工离职申请一段时间内注意保密,因为有的员工并非真的想要离开,还可能在沟通后选择留下来。在轻松和谐的沟通气氛中与离职员工面谈,让其感觉公司的重视和温情,使其愿意倾诉内心的感受;其次,从关心其职业生涯发展角度入手,用心与离职员工交流,而不能单纯把面谈作为一项程序性的工作来完成。在办理离职时,及时结算工资,办理相关手续,给付相应补偿,不要与员工过于计较,这也是体现公司人性化很重要的一点。另外,还可举办欢送仪式。

招聘体系  当今社会的学历已经成为职场精英必备的标志,读MBA成为这些精英为自己学历镀金的重要途径但是这些精英在报考MBA的时候也会在选在国内MBA还是国际MBA这件事上面犯难,今天小编就来为大家分析一下两者的区别和优势。相信大家在看完之后会有自己的选择。    MBA起源    MBA起初诞生于上个世纪的美国,高速商业发展诞生了大量传奇企业。同时,在商业飞速发展的同时,商业管理人才储备不足则成为大多数公司成长的难题。所以,在1908年,哈佛大学商学院针对这一情况,为了培育更多商业精英,首创MBA学历(工商管理硕士)。一经推出便受到企业广泛关注,这一现象也带动其他美国名校纷纷开设MBA教育。    经过百年探索和努力,美国MBA已经成为世界上MBA教育的标杆领袖,其他诸如欧洲、亚洲的MBA教育都曾远到美国深度取经。据统计,美国最大500家公司的总经理、董事长等高层主管,绝大多数都是MBA。这一惊人事实,是对MBA教育成功业绩的最好说明,也是当今MBA风行全球的基石因素。    而如今国内MBA在教育方面相比美国是比较落后的。

慧洞(厦门)管理咨询有限公司在薪酬战略的设计时,还要考虑宏观环境、行业环境、企业内部环境以及企业所处的发展阶段尤其对于企业的不同发展阶段,需要与之相对应的薪酬战略来支撑。①初创期的薪酬战略:一是要具有很强的外部竞争性,以获得所需的人才,二是要淡化内部公平性,主导员工的创业热情。②成长期的薪酬战略:一是要重视内部公平性,逐渐使企业薪酬管理进入规范化阶段,二是要强调薪酬的外部竞争性,吸引和保留高级人才。③成熟期的薪酬战略:一是要特别重视薪酬的内部公平性,因为此时员工对于薪酬的内部公平性也更为关注,二是不再特别强调外部竞争性,该阶段企业的薪酬水平已经具有较强的外部竞争力了。④衰退期的薪酬战略:应适当低于行业平均水平,注意人工成本的控制,避免提供过高的薪酬。3.开展薪酬市场调查确定员工的薪酬水平时要保持一个合理的度,既不能多支付,造成成本增加,也不能少付,难以保持企业发展所需的人力资源和对外竞争力。要做到这点,企业就需要进行薪酬调查。薪酬调查的类型包括企业之间的相互调查,委托商业性、专业性的咨询公司进行调查,以及对政府公布的信息、有关专业协会、报纸和杂志等公开的信息的调查。通过薪酬调查,比较处于特定行业、地理区域或职能类别的职位的外部薪酬水平,可以有效地评价企业的薪酬结构,避免不恰当的薪酬开支,分析与薪酬有关的人事问题,促进企业对薪酬的调整,以及评估产品市场竞争对手的劳动成本。4.建立岗位价值序列企业管理者研究发现一个普遍现象,人们关心工资差别的程度有时甚于关心工资水平,这就要求薪酬必须遵循“公平和公正”的基本原则。

销售培训呼叫中心人员的流失原因会涉及以下几个方面:1、工作压力:客服代表的工作压力主要来源于工作性质、排班形式、绩效考核制度以及来自客户方面的压力等2、个人的职业兴趣:话务工作相对枯燥,在呼叫中心工作多年的客服代表对于现有工作已经缺乏积极性和主动性,当最后一丝兴趣消耗殆尽时,这些员工便会尝试其他行业而选择离职。3、晋升制度:对企业前景、工作前景不看好;找到了更好的发展,内部晋升不畅,有能力但看不到自己未来的发展,对现有条件不满,这些都是非常关键的因素。4、班组的管理方式:包含对员工的辅导和激励,在一个缺乏上级激励的团队环境里,客服代表通常会生活得比较迷茫,缺乏工作动力。其对工作满意度的感受很大程度上跟管理层或直接领导对待他们的态度相关。5、身体原因:基于呼叫中心的特殊性,嗓子出现问题、耳朵不好等而不能继续工作的也存在一定的比例,当员工无法适应这种工作方式后,最终会选择离职。针对以上述员工离职的原因分析中,可以了解到要降低呼叫中心的人员流失率,既要控制员工流失内在原因,明确外在的影响因素,准确地制订招聘、培训及日常管理工作计划,以保证公司服务质量及延续性。1、完善对人员的甄选。呼叫中心行业的特殊性决定了客服代表必须具备一定的素质才能适应,不仅在语音,表达能力方面有较高的要求,而且在员工心态方面也要求是能够承受较大的工作压力。2、通过多种渠道缓解员工工作压力,如完善的绩效管理制度、工作流程、针对性的培训掌握必要的工作技巧,职业生涯规划等。3、提高员工满意度,增强员工的归属感。

工作绩效本周高三将迎来七选三科目的二模考试二十五天后迎来四月选考选考后是三位一体自主招生考试,最后迎来六月语数英高考大战的序幕即将拉开高三的同学们你们准备好了吗?在这里我希望高三的同学做到以下三点:1.咬住目标排除干扰,稳定心态。任务越是繁多越要分清轻重缓急抓住重点。当前高三的任务是什么?四月选考要牢牢抓住这个重点,兼顾语数英排除三位一体自主招生的干扰这样才能为四月选考积蓄力量、做好准备、全力一搏。备考中同学们难免急于求成心浮气躁。如何在积极的心态下保持镇定、从容不迫?有计划的行动是的良药。按照老师的复习进度,结合自己的复习计划,将知识一步步落实到位,心里有底了,心态自然就会轻松下来。2.立足当下,抓住基础,提高效率。高三,当下什么最宝贵?是时间。如何赢得时间?课堂学习集中精力,全神贯注去听课,去思考,去做笔记,保证听课效率就是赢得时间;自习课保质保量完成作业,就是赢得时间;课余时间争分夺秒,抓好基础知识落实就是赢得时间。本周四、周五的二模考试,希望高三的同学们抓住一切可利用的时间,再复习一遍课本知识,查缺补漏,温故知新。

职业生涯的发展空间有限,提升机会渺茫(位)——职业生涯规划设计;有一个缺乏尊重或支持的上司(第二位)——一线班组长选拨培养;薪资(第三位)传统呼叫中心的管理人才选拨,最重要是看他的(相关从业)经验、个人绩效、智力以及决心。我们并不否认经验、绩效、智力、决心的重要性,以上四项因素虽然可以选为管理人才的选拔标准之一,但真正需要考虑的最重要因素应该是他是否具有管理才干?也就是选拔具有适合某个职位的行为模式,即这岗位他是否适合并胜任。才干,我们换个说法可以称为“胜任力”,这一概念在1973由哈佛大学教授麦克里兰博士提出,它包含三方面的含义:深层次的特征、因果关系、效标参考。我相信每一位呼叫中心的管理人员都会面对这么一个问题:一个的一线座席并不一定能成为的班组长。所以在进行各层级人员选拨时,我们重在帮助他们寻找最适合的位置。一、为什么要如此注重一线班组长的选拨在呼叫中心八年的职业生涯中,我深深地意识到了一线班组长的重要性,对于占基数的一线员工来说他们最关心的问题、他们的行为导向往往都和一线班组长密不可分。其实作为高层管理者,很多时候主要是负责做出一些决策性的决定,但是对于公司政策、制度的实施和推行,很多时候会落在基层管理者身上。也因为客服处的岗位工作性质与一般的岗位不同,所以基层管理者(班组长)在企业中被赋予的角色不仅是一个管理者,他们是员工行为的指引者和影响者,与一线座席最息息相关的只有他们,他们的角色和地位不可被取代。“组长你有很多组员,但是我却只有你一个组长!现在很多呼叫中心的误区是根据以往的绩效把一线最的员工提拔为班组长,其实这里存在一个很大的管理问题——他真的适合这个位置吗?所以班组长个人(个人特质、绩效)不应该是我们关注的重点,最重要的是班组长们必须要有能力(潜力)能在这个位置上发挥他应有的作用,例如有自我成长和学习的动力和能力、能帮助员工成长、能建设更团结紧密的团队、能保证团队成员的行为符合公司的政策目标,也能通过一线发现更多的问题从而提出建议,帮助公司改善政策与实施的摩擦或更好地发展等等。这里要为班组长说句公道话,一线的班组长都非常忙,甚至很多都是额外加班去完成工作,这也是我们呼叫中心所具有的行业特性造成的:1、针对班组长的考核指标多;2、工作任务多、复杂(兼任投诉经理、指标经理、工单批核、满意度跟进等各项任务);3、员工情况不好掌握(员工的情绪、行为),具体想了解员工哪方面能力缺失需要花费太多的时间和精力(听录音做分析、现场持续观察);。

针对性是牢牢把控员工培训的主导方向,切忌所有项目“齐头共进”另外,在一定的时间段中,也要积极明确职员培训的主题,展现培训工作的重心。每次对职员培训结束后,还需落实培训效果评价工作,明确培训内容对员工岗位绩效产生的影响,进而为后续员工培训工作的有序开展累积经验。(二)搭乘互联网智能培训快车,创新培训形式1.将一些操作类、流程化的课程可以做一些视频/H5类型的微课件或操作后手册,丰富课件的形式,形成落地工具,吸引员工的关注度,且可以让员工随时随地在手机上学习,打破时间地点的局限,充分利用员工碎片时间,节省培训成本。2.依附互联网平台定期开展直播类课程,结合员工现在的互联网模式的特点,与员工互动形式增多,增加培训形式的新鲜感并且对之前的课程有答疑解惑的闭环,员工的参与度变高,主动性变强,并且直播可回看可保存,消灭二次转培的衰减。3.搭建公司的学习平台,图书馆式的课件自学平台,让员工能够学有所取,自助且自主的去学习,特别是一些爱学习的员工,可以对其能力有更多的衍生。(三)优化培训周期,做好效果落地1.新员工的培训周期的优化调整,新员工应打好能力基础,周期循环渐进,根据现阶段的工作闲忙程度,适时从之前的1个月理论培训扩展到1个半月的理论加实践的体验式培训,在培训期中也有简单产出,先处理简单问题,循环渐进,减轻员工能力不足时仍要独当一面的压力,让新员工能力持续增长。在试用期接话过程中,有固定人员跟踪对新员工每日的问题进行记录和跟进,最后进行实践测试,直至适应全面接话。2.老员工的培训后的效果评估和持续落地跟踪环节,培训周期从“一培”转变为“一培三训”的过程,培完结合作业、实操、练习三个环节巩固所学所用,从而减少只培一次的囫囵吞枣的弊端,保有培训效果效益。以上是对于客服培训设计的一些问题的思考和优化,希望对于同类客服中心有一点启发,均衡员工能力,减轻员工压力,提高工作效能,提升企业效益。。

员工关系管理的问题归根结底是人的问题,但管理者的观j和行为起着至关重要的作用在员工关系管理和企业文化建设中,管理者应是企业利益的代表,应是群体最终的责任者,应是下属发展的培养者,应是新观念的开拓者,应是规则执行的督导者。在员工关系管理中,每一位管理者能否把握好自身的管理角色,实现自我定位、自我约束、自我实现、乃至自我超越,关系到员工关系管理的成败和水平,更关系到一个优秀的企业文化建设的成败。员工一旦产生消极情绪,会直接影响团队的和谐及组织的绩效。所以管理要学会分析员工的“不安”。由于能力不足、技术欠佳、过程不明了,或标准不确定引起的不安,要教他;由于工作多、待遇低、同事关系不和睦,要知他;由于怕做错、怕受罚,要谅他;由于内心恐惧,怕功高震主,要信他;由于怕不再受到信任而不多做、不敢做,要用他。这“教他”、“知他”、谅“他”、“信他”、用“他”并以诚“”字为本,即会使员工达到“自动自发”的境界,才是光明有效的坦途。3.心理契约是员工关系管理的核心部分2O世纪7O年代,美国心理学家施恩提出了心理契约的概念。虽然心理契约不是有形的,但却发挥着有形契约的作用。企业清楚地了解每个员工的需求和发展愿望,并尽量予以满足;而员工也为企业的发展全力奉献,因为他们相信企业能满足他们的需求与愿望。心理契约是由员工需求、企业激励方式、员工自我定位以及相应的工作行为四个方面的循环来构建而成的,并且这四个方面有着理性的决定关系。

另外给你个考证的参考,加油啊,财会就是个考证之路。一:入门级证书会计从业资格证书这个是从事会计工作必备的证书,一般大一下学期就可以考考试试了,认识的人也有大一上就考过的。都是基础的内容,不需要专业基础,很多非财经专业的自学也可以通过,这也说明了这个证没有含金量。二:财经类其他职业从业证书这个就比较多了,大概有审计、统计、人力资源管理、银行、证券、报关、经济等,一般都是从业资格+初中高级来划分的,人力资源管理师是分5级。这个其实要看你对自己的职业生涯规划,如答主已经考了证券从业和银行初级,但并没有去证券行业的打算,最初也就是为了多考个证以及让大学生活充实一点的目的去考的。(不过考了也不亏嘛~)三:会计进阶之路初级—中级—高级职称考完了会计从业资格,即可报名考初级,不需要工作年限限制,很多财经类学生在大学期间都拿到了初级证书。至于中级需要毕业后两年的工作经验才能考,高级则更难,是笔试+省级评估委员会评定的,一般要45岁以后吧…在国企的财务部门或管理层比较好获得高级证书。这一部分是职称,和你的工资挂钩的,所以尽量还是把中级考下来。四:CPA注册会计师,按照普遍的说法是目前中国注册会计师行业存在较大的缺口,然而每年报名的人并不少。共6科,要求5年内完成所有科目,采用循环淘汰制,即如果第五年你还没考完所有科目,那么第六年就会把你年的考试成绩作废……很多财经人的目标都是它,如果励志考的话,一定要坚持下去。

新员工时期,员工大多数刚刚从学校走上社会,对于未来,对于工作,充满了各种幻想,这些幻想无一例外地带有理想化的色彩具体到我们呼叫中心客服岗位,很多人认为,这不就是接个电话,解答一下客户问题,风吹不着雨淋不着,冬暖夏凉,多舒服,虽然钱相对少了点。很多新员工的梦就是从幻想开始,试探着前行,一旦受到理想与现实间落差的冲击,无法适应每日需要尽心尽力为客户服务,时时刻刻为客户着想的要求,承受不了日积月累的情绪累积压力时,就会选择离职,弄不好会带来大量员工流失,对公司对个人都造成直接间接的损失。特别是现在招聘的新员工大多都是90后,在跟一线管理人员的沟通中,我经常听到他们反映90后的员工上进心不强、情绪波动大、离职随意等问题,越来越难管。是啊,现代的人力资源管理因为人的个性化发展,难度增加了许多。那么面对这样的新员工,应该怎样帮助他们快速地融入组织,快速地胜任工作呢?我们知道,几乎每家呼叫中心都在做的事情是培训mdash,mdash,业务培训,交给新员工很多业务知识,然后严格考核。好一点的,在新员工培训阶段组建班组,班前班后辅以一些团队建设的内容,捎带做一些公司介绍和呼叫中心晋升通道介绍,帮助员工尽快了解工作内容,尽快融入集体。但仅仅做这些是远远不够的。结合这些年的培训与管理经验,我认为新员工的融入还需要在以下几个方面真正地帮助到员工。一、归属感新员工在与公司签订劳动合同之前是孤单的,他们孤单地进入一个陌生的环境,一个人面对完全陌生的要求,即使是与朋友同学一起进来公司,也同样处于不了解、不适应、不会做的状态,自然会有紧张和焦虑。这种感受带给他们的就是没有归属感,产生得不到公司认同的担心。