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企业人力资源的规范化管理

* 来源: * 作者: * 发表时间: 2021-08-02 15:21:45 * 浏览: 11

人力资源开发  一、人事管理阶段  人事管理阶段又可具体分为以下几个阶段:科学管理阶段、工业心理学阶段、人际关系管理阶段  (一)科学管理阶段  20世纪初,以弗里得里克?泰勒等为代表,开创了科学管理理论学派,并推动了科学管理实践在美国的大规模推广和开展。泰勒提出了ldquo,计件工资制和ldquo,计时工资制,提出了实行劳动定额管理。1911年泰勒发表了《科学管理原理》一书,这本著作奠定了科学管理理论的基础,因而被西方管理学界称为ldquo,科学管理之父。  (二)工业心理学阶段  以德国心理学家雨果middot,芒斯特伯格等为代表的心理学家的研究结果,推动了人事管理工作的科学化进程。雨果middot,芒斯特伯格于1913年出版的《心理学与工业效率》标志着工业心理学的诞生。  (三)人际关系管理阶段  1929年美国哈佛大学教授梅奥率领一个研究小组到美国西屋电气公司的霍桑工厂进行了长达九年的霍桑实验,真正揭开了对组织中的人的行为研究的序幕。

沟通管理反之,体质较弱的企业碍于整体规模,无法以岗定人,又不能很好的分析岗位的实际需要、未来发展需要,势必会使岗位的“职能”和“质能”降低,这里所说的就是对员工进行更多的分析和考虑,也就是我们在人力资源管理中的以人定岗一般来说,越是基础的岗位,就必须要求标准化的程度更高一些,这样能够保证业务的严谨性和规范性,以岗位定人的权重更重一些;而越高的管理岗位,就必须考虑灵活性更高一些,要充分发挥不同管理人员的管理特长,需要调整和整合,以人定岗的权重要更重一些。而绝对的以人定岗呀以岗定人在人资管理上都是不切实际的,只能算是一种权宜策略,必须根据企业的具体情况而定。创新工作内容,提升管理水准在“管理至上”的当下,人力资源管理应顺势而为,只有创新工作内容,合理设置与人员相匹配的岗位,不断优化完善选人、育人、用人、留人机制,规范人才引进机制,实行岗位准入制度,人员竞争上岗机制和绩效考核淘汰机制,这样才能在提高人员质量基础上优化人力资源结构,从而提升管理水准。完善员工“双选”制度:企业中员工“双选”本意是鼓励部门自主寻到适合的人才,员工既可以自主找到适合自己发展的岗位,完善内部人才流动的操作程序和办法:“双选”工作还能通过企业人资管理部门来汇总并发布不同人员的需求信息,提供合适人选。同时,也根据员工的具体素质和要求,为他们觅得更加合适的岗位,使人才在适合的岗位上流动起来。搭建人才成长舞台:构建以岗位价值为基础,能力和绩效为导向,内具公平、外具竞争的战略薪酬管理体系。把薪酬分配与绩效紧密挂钩,做好全员绩效考核,特别是要加大对那些“只说不做”却拿高薪的人的考核力度,使他们沉下去,发挥作用与提高工作效率。并提高现有人员的利用率,为留住人才奠定坚实的基础。关注核心岗位培训管理:企业不同的岗位数量一般有很多,最重要的是那些直接从事企业生产经营的岗位,他们是企业生存发展的核心部分。应该对企业战略发展需求的核心岗位员工进行有效的识别与规划,基于核心岗位员,建立相应的核心人才的培养、储备和发展体系。

刘晓庆2、月平均人数:(月初人数+月底人数)divide,23、月员工离职率:2times,整月员工离职总人数divide,(月初人数+月末人数)times,100%4、月员工新进率:2times,整月员工新进总人数divide,(月初人数+月末人数)times,100%5、月员工留存率:2times,月底留存的员工人数divide,(月初人数+月末人数)times,100%6、月员工损失率:2times,整月员工离职总人数divide,(月初人数+月末人数)times,100%7、月员工进出比率:整月入职员工总人数divide,整月离职员工总人数times,100%二、考勤常用的统计分析公式1、个人出勤率:出勤天数divide,规定的月工作日times,100%2、加班强度比率:当月加班时数divide,当月总工作时数times,100%3、人员出勤率:当天出勤员工人数divide,当天企业总人数times,100%4、人员缺勤率:当天缺勤员工人数divide,当天企业总人数times,100%三、常用工资计算、人力成本分析公式1、月薪工资:月工资额divide,21.75天times,当月考勤天数2、月计件工资:计件单价times,当月所做件数3、平时加班费:月工资额divide,21.75天divide,8小时times,1.5倍times,平时加班时数4、假日加班费:月工资额divide,21.75天divide,8小时times,2倍times,假日加班时数5、法定假日加班费:月工资额divide,21.75天divide,8小时times,3倍times,法定假日加班时数6、直接生产人员工资比率:直接生产人员工资总额divide,企业工资总额times,100%7、非生产人员工资比率:非生产人员工资总额divide,企业工资总额times,100%8、人力资源费用率:一定时期内人工成本总额divide,同期销售收入总额times,100%9、人力成本占企业总成本的比重:一定时期内人工成本总额divide,同期成本费用总额times,100%10、人均人工成本:一定时期内人工成本总额divide,同期同口径职工人数11、人工成本利润率:一定时期内企业利润总额divide,同期企业人工成本总额times,100%四、培训统计分析公式1、培训出勤率:实际培训出席人数divide,计划培训出席人数times,100%HR常用公式分析1、新晋员工比率=已转正员工数/在职总人数2、补充员工比率=为离职缺口补充的人数/在职总人数3、离职率(主动离职率/淘汰率)=离职人数/在职总人数4、异动率=异动人数/在职总人数5、人事费用率=(人均人工成本*总人数)/同期销售收入总数6、招聘达成率=(报到人数+待报到人数)/(计划增补人数+临时增补人数)7、人员编制管控率=每月编制人数/在职人数8、人员流动率=(员工进入率+离职率)/29、离职率=离职人数/((期初人数+期末人数)/2)10、员工进入率=报到人数/期初人数11、离职率=离职人数/(期初人数+录用人数)times,100%12、员工当月应得薪资的计算方程式为:13、每天工资=月固定工资/21.75天14、当月应得工资=每天工资x当月有效工作天x当月实际工作天数调整比例备注:当月应工作天数=当月自然日天数ndash,当月休息日天数当月有效工作日=当月应工作天数ndash,全无薪假期当月实际工作天数调整比列=21.75天/当月应工作天数作为生产型企业,还会要算到劳动生产率:劳动生产率=销售收入/总人数1、新晋员工比率=已转正员工数/在职总人数2、补充员工比率=为离职缺口补充的人数/在职总人数3、离职率(主动离职率/淘汰率=离职人数/在职总人数4、异动率=异动人数/在职总人数5、人事费用率=(人均人工成本*总人数)/同期销售收入总数成本效用评估1、总成本效用=录用人数/招聘总成本2、招募成本效用=应聘人数/招募期间的费用3、选拔成本效用=被选中人数/选拔期间的费用4、人员录用效用=正式录用人数/录用期间的费用5、招聘收益成本比=所有新员工为组织创造的价值/招聘总成本数量评估1、录用比=录用人数/应聘人数*100%2、招聘完成比=录用人数/计划招聘人数*100%3、应聘比=应聘人数/计划招聘人数*100%4、工资计算=月工资/21.75*实际工作天数(不计算周六日)5、加班率:总加班时间/总出勤时间6、直接间接人员比例:直接人员/间接人员人力资源季(月)报表统计指标汇总一、人员数量指标1、按行政单位划分(总部、区域)与编制对照;2、按性质划分(职能部门);3、按时间划分(期初人数、期末人数、平均人数-例月平均人数=(月初人数+月末人数)/2);4、按职务划分(经理级、主管级、文员及员工级)二、人员素质指标1、学历分布(本科以上、本科、大专、中专高中、初中及以下);平均教育年限;2、年龄分布(20岁以下、20-29岁、30-39岁、40岁以上);平均年龄;3、通常统计人员素质指标时,与人员数量指标结合进行二元组合统计三、劳动时间利用指标1、出勤率(%)=出勤工日(工时)divide,制度工日(工时)times,100%;2、加班加点强度指标(%)=加班加点工时数divide,制度内实际工作工时数times,100%。四、劳动生产率指标实物劳动生产率=报告期销售额/报告期平均人数*100%;五、劳动报酬指标1、工资总额与平均工资(一般按某个范围统计-总部、区域、城市公司);2、薪金占人力资源成本、销售额比重;3、固定与变动薪酬比,用于衡量激励水平;4、薪金范围分布(某一薪金级别人数分布)。六、人员流动指标1、流失率=报告期流失人数/报告期平均人数*100%2、同批雇员留存率及损失率(通常用于衡量核心员工的稳定性,)留存率=留下人数/初始人数*100%损失率=损失人数/初始人数*100%3、流失人员工龄分布4、流失人员原因统计分布5、新进员工比率=报告期入职人数/报告期平均人数*100%(通常与流失率比较,用于衡量员工流动)。

质量管理价格通过企业文化可以使企业内部人员处在企业文化道德规范和行为准则的无形约束之中,受到企业内部舆论的影响和情感的约束企业文化能提高企业管理人员和员工的觉悟,使他们确立正确的价值观,使他们达到自我控制以及自我管理、自我约束,从而自觉地贯彻执行企业的规章制度。此外,还要在管理过程中充分借鉴西方发达国家的人力资源管理理念和具体方案,做到取长补短,从实现以人为本的企业治理中获得一定的优势。总之,人力资源管理中的法律伦理问题是现实存在的,需要对其进行充分地分析,并对存在问题的原因做具体分析,结合问题和原因,提出具体的应对策略,提升我国人力资源管理中的法律伦理在具体管理中的操作水平,为企业的发展提供必要的指引。。

中高层管理能力提升多少钱相对于其他工作来说,人力资源管理模式在传统的发展当中,凸显出了硬性管理措施当员工犯错的时候,其惩罚措施非常严格,有些企业甚至可以通过一项过错来拟定出多种惩罚措施,而且是共同应用。这对员工来说并不公平,而且会严重影响其他员工的工作热情,对企业的发展来说是非常不利的。经过一定的调查和研究,很多企业的人力资源管理模式都在朝着柔性化的方向发展。虽然制度上的硬性要求不可改变,但是在惩罚方式上可以变得“柔性化”。比方说在扣工资方面,尽量不要一次性地全部扣除,而是可以分阶段扣除,根据员工的表现和工作水准,逐步降低扣款额度,甚至是取消扣款。这种柔性管理方式,获得了很多员工的认可,并且一度解决了员工和企业之间的矛盾。3.跨文化。企业的员工应该具有不同的知识背景和文化背景,这样才能够迎接未来多变的市场经济体制。跨文化指的是员工在精神文化层面要有差异性,都要互相学习、相互借鉴,团队与团队之间不仅有竞争的关系,还要有相互合作、取长补短的关系。由此可见,跨文化是人力资源管理模式的发展趋势之一,并且已经在某些大型企业当中形成了良性的机制。

  (2)、企业的效率,对企业的生产率、人力资源成本,产品的质量与数量,资源消耗状况,及其的使用与维护等等,提出和制定相应的效率标准凡不能达到效率标准的,就要考虑使用培训的手段加以解决。  (3)、企业文化,企业文化是企业管理的价值体系和行为准则,培训可以将组织完整的价值体系灌输到每一个员工的头脑中,从思想上指导员工的工作行为。  (4)、工作任务,通过分析,确定员工从事一项工作的要求是什么,只有满足了工作的要求,员工才能上岗工作,否则就必须进行培训。  个体的培训心理需求体现在以下三个方面:  (1)、安全的需求。当员工不能完全满足岗位的要求,或者说员工不能够完全胜任工作的时候,员工就会面临失去工作岗位的的危险,这时候他渴望得到培训。或者得到企业的培训,或者他自己寻求社会的培训。这是一种情况,还有另外一种情况,企业之间的竞争往往更多地体现在人才和技术上的竞争,企业非常需要高水平的人才和高科技含量的技术,那么为适应这种竞争性的工作环境,员工自身也需要及时或者说超前性的培训。可以肯定,这种被培训的愿望是非常强烈的。  (2)、成长的需求。当员工满足了安全的需求之后,他们为了能够出色的完成工作任务,也为了在职业上有进一步的发展空间,就可能愿意参加相应的专业培训。

同时,要让企业的人力资源结构一直保持成金字塔型,以确保企业快速扩张过程中的人力资源基础底座非常厚实,即使中间层离职率较高,也能保证金字塔型的结构完善人才的培养,一直是企业的心头之痛,有很多比较优秀的人才,往往被行业竞争对手轻而易举的挖走了,这些人才都是能够独当一面的员工,有着非常宝贵的经验,这就迫使企业不断提拔和培养新的人才。企业人力资源的规范化管理,150双挽硅胶过滤机厂家认为,由于市场经济,人才的流通是不以人们的意志为转移的,企业一方面要加强自身的防御能力,提高员工的幸福指数,另外一方面要积极培养人才,让企业的人力资源成为后续人才的蓄水池,源源不断,后浪推前浪,使得企业发展有序、有劲。。

介绍机器人流程自动化(RPA)在人力资源管理领域的应用之前,我们先来简单了解一下人力资源管理究竟做什么事情人力资源HumanResoueces,简称HR,泛指人力资源管理工作。通常,人力资源管理的主要工作内容可以用“六大模块”来概括:人力资源规划企业从战略规划和发展目标出发,根据企业内外部环境的变化,预测企业未来发展对人力资源的需求。人力资源规划的内容包括人力资源管理费用预算、人员配备计划、人员补充计划、人员晋升计划等等。人员招聘与配置其主题是“选人”。指企业为了发展的需要,根据人力资源规划和工作分析的要求,寻找、吸引那些有能力又有兴趣到本企业任职,并从中选出适宜人员予以录用的过程。员工培训与发展其主题是“育人”。是指基于企业的发展目标和员工的个人发展目标,结合企业组织结构变化,对员工进行的一系列有计划、有组织的学习与训练活动。绩效管理其主题是“用人”,这是六大模块的核心。是指为达成企业目标,持续提升个人、部门和组织的绩效,由企业各级管理者和员工共同参与绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升的循环过程。薪酬福利管理其主题是“留人”。

当客户服务要求超过配送能力并成为业务阻碍时,客户服务便达到发展的临界点若公司将客户服务外包出去,请客户服务联络中心合作伙伴掌控日常的客户服务管理负担,则公司管理会逐渐向核心业务及核心策略中转移及投资。3.质量改进最近几年,由于众多公司的投资重心位于核心业务之上,因而其客户服务联络中心的预算有限,这已不再是什么秘密。现实中,静态预算通常是指预算削减,几乎没有对人力或技术的投资,因此不可避免在服务质量及效率方面出现下降趋势。选择正确的外包合作伙伴能够恢复并提高服务质量和效率,增加员工及客户的满意度。4.与技术变革同步如今的“随时在线”客户期待一种无缝式多渠道体验,而众多公司目前正在努力满足客户的这种需求。这种“数字化改革”是指技术变革正在推动品牌找到新的思考及回应客户的方式。合适的外包客户服务联络中心合作伙伴能够使公司提前预料并满足相关挑战从而满足客户的要求在您看来,外包中,企业期望达成何种目标?“在所调查的组织机构中,当提到客户,管理大数据影响及利用企业中及与客户有关的社交媒体时,这些组织机构面临的最重要的挑战之一就是移动战略社交与实施。此外,其它挑战包括职场不断增加的虚拟助理劳动力等等。这些挑战的核心在于两个方面:因技术及全球化问题而出现的新渠道,以及快速发展的世界。明智的企业在寻求合作伙伴时,应保证合作伙伴能够理解这些千变万化的事实。

  而卓越的人力资源工作者更加擅长于整合价值链上的各个环节,能够将对业务的了解转化成对战略的贡献,实现快速变革,创建具有竞争优势的组织文化即了解价值链上的每个环节,哪些是最关键的价值创造点,怎样整合不同的环节,以获得比简单叠加环节更高的价值。思考1+1gt,2的问题,将让HR更加卓越。  而要能够做到以上所说,就要求HR必须了解公司业务。那什么叫公司业务?这主要包括:公司战略规划、业务布局、主营业务类型;公司业务流程、操作规范、业务管理程序;公司主营业务现有的实际运作、管理、经营的状态、水平甚至盈利;公司主营业务所在行业的发展现状、水平以及趋势要懂到什么程度呢?如果你是HR专员,你要知晓;如果你是HR主管,你要熟悉;如果你是HR经理,你要通晓;如果你是HR总监,你要精通;如果你是更高的职位,那你就要能够设计公司的业务。  ◆而如何提高战略贡献?  首先要面向市场。是的,人力资源工作一定要面向市场,集中关注和发现客户的需求,并思考组织内的人是如何满足客户需求的。  其次要内外结合。将业务供给和客户需求结合起来,发现突出的成功因素的能力,显形化组织能力。  再次要架构体系。理解人和组织是企业长期成功的关键因素,并将其转化为当前发展形势下的团队、过程、程序和系统。