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值得推荐精益管理哪里有

* 来源: * 作者: * 发表时间: 2021-05-08 15:01:06 * 浏览: 0

厦门高考志愿填报决策时应重视你的事业伙伴与供应商,将它们视为事业的延伸决策不宜急躁,要以共识为基础,在还没有周密考虑所有可能的选择之前,不要武断地选定一个方向或单一途径。一旦经过周密考虑而选定方向或途径后,就要快速执行,但不失谨慎、严谨。  重视质量,杜绝浪费  杜绝浪费只达成了精益管理所必须做的三分之一,同时还要避免员工与设备的负荷过重,以及避免生产时程的不平均。另外,使用所有确保质量的现代方法,同等重要。如:在生产设备中嵌入检测系统,发现问题就停止生产,并设置视觉系统用以警示,或将某台机器或某个流程自动化。还可设立支持快速解决问题的制度和对策。同时在企业文化中融入一种理念:发生问题要立即停机或减缓速度,就地矫正质量,以提升长期生产力。  预防重于事后管理  在管理实践中,人们往往习惯于花时间应付层出不穷的问题,在“灭火大赛”中者脱颖而出,而防微杜渐的事情却少有人关注,更没有人潜心研究。尽管我们懂得预防管理的重要性,但在实际执行过程中却很容易走偏,执念于或忙于事后管理,其实这样做的后果是严重的。比如产品质量问题,在市场上被客户投诉所造成的损失最为惨重,在产品出货或生产过程中发现问题损失会小些,在原材料供货商处发现问题其损失会更小,如果能在设计环节采取有效对策(防错设计),那就根本不会产生损失。

厦门六西格玛咨询与培训服务  8月28日在宁波新福现场召开了“MVR低温蒸发技术在钛液浓缩中的应用项目评审会”,现场各企业纷纷与工程技术方江苏新维节能工程有限公司签订协议,节能减排在行业内已经蔚然成风  山东东佳MVR系统运行正常,据悉,云南大互通、武汉方圆、南京钛白、攀枝花东方钛业、云南东昊、广西金茂等企业都在筹建。  曾经,我国钛白粉企业以龙蟒、佰利联、东佳等龙头企业在节能、循环经济生产环节中,突破性的实现了“联产法”,但,“联产法”受地域性限制,行业推广有一定难度。随着科学技术、工艺的发展,钛白粉企业打破传统理念,在供给侧改革、环保倒逼的大环境下,纷纷寻找先进的节能减排、循环经济的工艺,在清洁生产、提高质量、精益管理等方面大做文章,促使行业升级、打破产品同质瓶颈的同时,以质量为价值导向,培育国际竞争优势。  据统计,去年钛白粉出口总量为72万吨,较10年前翻了近四倍。今年1-7月份钛白粉出口量已达46.5万吨,预计2017年全年出口总量80-90万吨左右。我国钛白粉出口量已经占到国内产量的30%左右,国际市场的逐步认可,是对我国钛白粉近年以来质量提高的肯定。  提高产品质量、打破产品同质化的瓶颈,以质量为价值导向是企业追求的目标。据悉,云南东昊近期生产的DR-2588是与泛华化学合作打造的一支高端塑料(9540-25.00-0.26%)应用金红石钛白粉,其特有的超蓝相和优异的加工性能使得样品通过率达到90%以上,得到了客户的广泛认可与采购,其中不乏国际一流的塑料企业。“近红外反射二氧化钛IR-1000”是泛华化学研发的中国专利技术产品,于2016年与东佳集团合作转化生产,目前国际一流大型企业开始采购,得到了包括军事单位的更加广泛的检测和使用。  我国钛白粉产业经历了60年的风雨历程,随着硫酸法钛白粉生产工艺的成熟,十三五期间的关键是提高产品质量,走节能减排、循环经济的可持续发展之路,质量=价值是永恒的主题,企业要发展就要靠过得硬的“产品质量”。

厦门绩效管理哪家专业  电商物流开始自己筹集资金自建物流、并购第三方物流公司等,目前京东商城、苏宁易购、阿里巴巴等电商已经纷纷筹集重金投资物流电子商务把物流业提升到了前所未有的高度,为其发展提供了空间的发展机遇。  周云表示,目前物流装备企业存在数量化多,过滥,产品趋于同化,同质化竞争,研发投入不足,高端产品确实,恶性竞争,利润低下,以次充好,鱼目混珠等问题。他建议,物流装备企业加大研发投入,开发高、中、低端产品满足不同用户需求。企业正确定位,差异化理性竞争、培育品牌意识,提高产品信誉度。  全智能设备的加入  此外,现代仓储物流设备正在向全智能化发展。物流仓储设备包括输送设备、储存设备、搬运设备、拣选设备、分拣设备。作为一个复杂的系统物流仓储系统通过尚未计算机系统和自动控制系统个单元设备的协调与控制,从而完成货物的接受、入库、储存、拣选、包装、分类、集货和发运等一系列工作。这更需要一个完善的信息控制系统。  有业内人士表示,如标准件的全自动分选系统;快递财务核算收费;航空、陆运网络成本匹配系统;基于全信息的车辆配载系统;异形件的智能仓储;分配系统及自动化作业分配系统;智能化监控与传输系统等。  目前行业内已广泛使用的条码技术、WMS物流仓储系统、ERP系统、GPS/GIS等技术,更方便、快捷、准确的RFID无线射频识别技术也愈发受到企业青睐。

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厦门企业运营服务在沟通会上,李勇表示,进入数字化的时代,我们希望利用现在的技术做一键式服务,让客户在选车、买车的所有环节,维修、保养的全过程,实现可视化、透明化,解决客户不安心、不放心的情况以下为广汽乘用车有限公司副总经理兼广汽传褀汽车销售有限公司总经理李勇访谈实录:记者:在近几年来广汽传褀一直寻求品牌向上,我们高端三“8”旗舰车型也取得很大进步,特别是今天车展上市的M8。您能给我们介绍一下到底改变在哪里,有哪些特点?李勇:广汽传褀这么多年一直持续推进品牌向上的工作。今天大家也看到,在我们发布会的现场,张跃赛总经理发布全新传祺M8时候,我们的媒体朋友、经销商代表、客户代表,自发性地鼓掌,我觉得在发布会上自发地鼓掌,也代表了所有的上下游产业链和客户代表对车型的认可。我也简单介绍一下我们目前车型在市场上的表现。在15万到25万这个级别的MPV汽车市场,M8目前在全国97个城市市占率处于第一位,另外在91个城市属于第二位,我们可以充满信心、非常自豪地讲一句话,传祺M8以销量、市占率双优的成绩站稳MPV市场。这是我们MPV市场的表现。另外,对于我们今天全新改款的M8车型,有四大亮点,首先是我们的外观设计更加霸气,我们推出横格栅“凌云翼”的领秀系列和竖格栅“震天翼”的大师版系列,横竖都值得我们消费者拥有,这是外观造型上面的变化。其次在豪华舒适层面的改变,我们第二排电动座椅具有通风、加热、按摩等多种功能,另外第三排座椅也增加了调节功能,舒适豪华,更显产品高质量、高质感,这是内饰舒适豪华方面的改进。第三,科技智能的提升。我们全新的M8车型,搭载广汽最新的ADiGO智驾互联生态系统,进行相应全新的升级,我们也是第一次实现中控大屏、液晶仪表屏,以及我们二排两块大屏数字化的互联互通,这也是全球搭载首款四屏智联和四音区语音系统的MPV车型。

因此,精益企业文化建设工作面临诸多的挑战:  1.对精益的理解存在偏差在笔者负责的很多企业项目中,较多的企业员工对精益理解存在,认为“做精益”就是“减人”,从而使得精益项目刚开始时,存在一定阻力;  2.如何统一不同层次的职工对企业文化的认识。职工对所形成的企业文化有清晰认识,并通过认识把企业文化融入实际工作中,是加强企业文化建设的关键。一般来说,高层管理人员,对企业文化重要性、必要性的认知程度比较深、也比较统一;中层管理人员虽然能够认识到企业文化的重要性,却在认知程度上参差不齐,特别是在如何借企业文化建设的契机增强职工群众凝聚力方面有所欠缺;而职工对企业文化的认识相对较浅,大致了解企业精神、企业理念等基础的概念,但通过企业文化规范行为,提高素质等目的,还没有特别清楚的认识;  3.如何将精益企业文化转变为企业内部的高效的运作机制,即通过协调部门间的关系,形成沟通顺畅、行动迅速、高效协同的精益型企业文化的优势局面。  精益与企业文化融合的关键  低成本、高效率的精益化管理无疑是对高成本,低效率的粗放式管理的否定,其思想的核心是以较少的投入成本确保产品和服务质量,创造尽可能大的价值,同时密切企业与客户的关系,按客户需求拉动服务产品,为他们提供确实需要的东西。所以,“精”应体现在服务质量上,就是“零事故”、“零缺陷”、“零差错”,追求“尽善尽美”、“精益求精”:“益”体现在成本和效益上,就是“零浪费”,只有低成本才能获得高收益,因此,精益思想不是单纯追求成本、企业眼中的质量最优,而是追求客户和企业都满意的质量,追求成本与质量的配置,追求产品性能价格的最优比。  以精益思想为导向,深化、建构与之相适应的企业文化。在此,笔者根据负责的精益项目经验,就如何有效推进精益型企业文化建设,提出三点关键因素:  1.激励导向,形成良性循环  首先,要营造和形成一个能够使全体员工衷心认同的精益价值观,确立以“零事故”、“零缺陷”、“零差错”作为成本与质量配置、服务与价格最优比的目标追求。  其次,激励导向要正确,要做“公司的工作”不能做“自己的工作”,确保公司收益化。在企业当中所有的部门和人员都被考核,他们的收入和自己所从事的岗位及工作业绩相关,这样一来,每个人都会全力以赴地将自己的工作做好,但是个人的工作和公司工作的关联性往往被忽略掉。这样一来,公司虽然耗费了大量的资源,但是很多资源并不能够发挥出它应该发挥的作用。

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发展以智能制造为核心的先进制造业,加速推动经济发展由数量和规模扩张向质量和效益提升转变,对于抢抓国际竞争优势、掌握创新发展主动权、破解我国制造业发展不平衡不充分问题具有重大战略意义中国机械工业集团有限公司(简称“国机集团”)作为机械工业领域的“国家队”,面对世界制造业格局大发展、大变革、大调整历史性机遇,通过新一代信息技术与机械工业深度融合,推进供给侧结构性改革,赋予机械工业新动能,既是落实总书记重要指示批示精神、实现制造强国战略的重要举措,也是紧扣主责主业实现企业高质量发展、打造具有全球竞争力的世界一流企业的现实要求。对数字化转型的认识和理解对数字化转型的含义、与智能制造关系的认识。智能制造按演进历程和智能化程度分为三个阶段,即:数字化制造、数字化网络化制造、数字化网络化智能化制造。其中数字化转型是智能制造的重要基础,其特征是大量采用计算机辅助设计(CAD)/计算机辅助工程(CAE)/计算机辅助制造(CAM)等数字化技术、数控机床等数字化装备,形成数字化生产线、数字化车间、数字化工厂。当前我国智能制造发展路线是“并行推进、融合发展”,既要坚持创新引领,直接利用互联网、大数据、人工智能等先进技术,又要实事求是、因企制宜,扎扎实实完成数字化“补课”,走一条数字化、网络化、智能化并行推进的创新之路。对世界一流企业数字化转型、智能制造发展经验的认识。德国制造业世界一流,尤其电气、汽车、精密机械、工程机械等高端装备以质量优异著称。为进一步提高制造业竞争力,德国2013年就提出“工业4.0计划”,其目标是实现全过程链数字化、向客户提供智能化解决方案。2015年德国开始在汽车、机械工程、金融、贸易等领域开展数字化转型,不断开发数字化技术和商业模式,如机械结构的虚拟设计制造技术、数控机床的集成视觉监控技术、航空发动机维保“按时计费”的商业模式等。对国机集团数字化转型、智能制造发展方向的理解。

需要特别注意的是,本阶段应设法提高培训投资回报率,并形成最优培训管理模式,让培训工作获得企业的普遍认同传统培训部门开展培训工作,往往欠缺效果导向(价值创造/经营)意识,没有努力探索培训管理工作中创造价值的核心环节,往往喜欢在规范化建设和标准化建设方面花费很多精力,企业培训管理工作规范化水平和精细化程度确实有很大提升,但对于效果提升和培训价值创造的帮助不大,应引起重视。三、绩效挖潜模式绩效挖潜模式,即以全面降本增效法为统领、以对标挖潜为核心、以行动学习为手段,全面梳理企业的挖潜空间,并结合企业战略规划有效统筹挖潜活动以创造价值的最优方式。该模式实质是基于价值创造的培训管理模式的升级版,不再只关注日常的小问题,更以开源、节流和竞争力提升为导向,以瓶颈、短板突破和核心能力提升为突破口,寻求企业绩效和竞争力的重大突破。其与精益管理、管理提升、项目改善(QC)、降本增效等活动相类似,都是项目化的运作,但其整合对标挖潜、行动学习、学习型组织等现代技术手段并力求重大突破,往往可以在极短的时间内获得大幅的提升甚至是革命性的突破,能够有效推动企业创造价值,促进企业绩效和竞争力的快速、大步、持续提升。打造绩效挖潜模式,重在长效挖潜机制的建设、挖潜队伍建设、项目挖潜活动的统筹推进。挖潜机制建设首要建设高效挖潜运作平台,在确保高效运作的基础上,再构建长效挖潜机制,以充分激发员工的积极性和创造性;挖潜队伍建设包含率队赶超的中高管队伍、统筹挖潜的各级管理队伍、项目挖潜的项目运作队伍以及岗位挖潜的岗位创标队伍这四支队伍的建设,实质是以效果导向、价值创造等思想和相应的方法、工具来武装核心人才队伍,提升企业战斗力;项目挖潜活动的统筹推进,重点在于通过全面降本增效法和对标手段梳理各级单位的潜能,在此基础上合理评估、有效配置资源开展项目挖潜活动,并通过辅导支持等手段协助项目组充分挖掘潜能。需要特别注意的是,本阶段应设法提高挖潜效果,并形成最优的绩效挖潜模式,让企业大学获得企业的大力支持。虽然精益管理、管理提升、项目改善(QC)、降本增效等都属于绩效挖潜活动,但大多企业的这些活动并未形成最优模式,效果一般。企业大学要运作好绩效挖潜工作,需要整合行动学习、对标管理、学习型组织、标准化、量化、精细化和知识管理等手段,并优化绩效挖潜的各个环节、并把好握价值创造核心点形成最优模式。四、快速成长模式快速成长模式,即围绕战略和组织能力建设,整合运用能力素质模型、学习地图、职业规划、人才测评、岗位攻略、任务包、晋级包、人才盘点、继任计划、人才梯队建设、核心人才开发等管理工具或方法,形成人才辈出的机制,打造规模领导力,最终促进组织快速成长的最优方式。